close

Få en præsentation.

Så enkel er processen:

  • Udfyld formularen
  • En af vores customer experience eksperter vil derefter kontakte dig
  • Du vil opleve vores Customer Experience Platform og få svar på dine spørgsmål
Close

Log In

Forgot password?

Hvis du har glemt dit password, så KLIK HER.

For at login i vores løsning til Paneler, så KLIK HER

Virksomheder under forandring

Skrevet af Relationwise teamet | Senest opdateret den 13-08-2015

Følgende er taget fra bogen Anbefalet. Få hele bogen gratis tilsendt som pdf.

De fleste af kæden Danhostels 95 vandrerhjem arbejder med styrkelse af kundeloyalitet. Det har givet flotte resultater i den stærkt konkurrenceudsatte hotel- og overnatningsbranche. Op imod 25 procent af kunderne kommer igen.

Danhostel gennemfører løbende evalueringer af, hvad gæsterne synes om deres ophold. Hovedformålet med evalueringerne er at forbedre gæsternes oplevelse.

På Danhostel indhentes der ratings, når gæsten er meldt afrejst, som det er kutyme i overnatningsbranchen. Gæsterne får et evalueringsskema, som de besvarer.

Derefter kan medarbejderne på de enkelte vandrerhjem selv se i systemet, hvad gæsterne siger om opholdet. På nogle vandrerhjem bruges evalueringerne meget. Gæsteevalueringerne tages f.eks. op på det ugentlige personalemøde. Her kan ledelsen sige: „Vi kan se, at gæsternes tilfredshed med rengøringen kunne være større“. Det giver mulighed for, at hostellet kan sætte sig mål for gæsternes tilfredshed med rengøringen. Gæsternes evalueringer giver altså medarbejderne mulighed for at se, hvordan de selv kan gøre en indsats for, at hostellet kan få bedre ratings. Denne fremgangsmåde har været en stor succes på flere af kædens vandrerhjem, særligt i København.

I en stor organisation som Danhostel kan det dog også være en udfordring at få alle til at arbejde med gæsteevalueringer.

Derfor samler Danhostel en gang om året alle kædens medarbejdere for at diskutere best practice. På mødet fortæller nogle af dem, hvordan de bruger gæsteevalueringerne. Danhostel anvender desuden kvalitetssikringsprogrammet HighQ fra kædens internationale organisation. Flere af kædens vandrerhjem er ved at implementere dette program.

Hvert år nominerer Danhostels medarbejdere desuden årets bedste værtspar. Kriterierne for at blive valgt som årets bedste værtspar er, at værter og medarbejdere på vandrerhjemmet har vist talent for innovation og været gode til at hjælpe andre hostels. Danhostel overvejer desuden i fremtiden at lade kunderne vælge årets bedste værtspar. I det hele taget arbejder man i kæden på at finde de gode historier om vandrerhjem, der har gjort det særlig godt i årets løb. I fremtiden vil rating få en større betydning i Danhostels arbejde med at skabe kundeloyalitet. Ambitionen er, at der altid skal være balance mellem pris og kvalitet.

Tidligere lå gæsternes ratings i et internt system, men i dag har de en central placering på Danhostels hjemmeside, hvor de er synlige for alle.

Det enkelte vandrerhjem kan kommentere eventuelle negative ratings. Det var en forudsætning for, at Danhostel valgte netop dette system.

Det har desuden den væsentlige funktion, at et vandrerhjem kun kan anmeldes af en person, der faktisk har overnattet der.

På det enkelte vandrerhjem kan man selv trække alle de rapporter i systemet, der er brug for. Man kan altså se, hvordan ens vandrerhjem placerer sig i forhold til dem, man sammenligner sig med, og hvor tilfredse gæsterne er på forskellige punkter.

Derved undgår Danhostel, at arbejdet med kundetilfredshed bliver top-down-styret. Samtidig opnår man blandt medarbejderne en følelse af, at systemet gør en positiv forskel for dem i dagligdagen. Det er afgørende for, om der bliver fulgt op på dårlige ratings, og det fremmer medarbejdernes og værtsparrenes motivation, at de enkelte vandrerhjem kan benchmarke sig mod hinanden.

„Mit gæt for fremtiden er, at det bliver bedre at være et trestjernet hostel eller hotel med en toprating fra kunderne end at være et femstjernet hostel med en dårlig kunderating.“

Danhostels erfaring viser, at det virker overbevisende på alle i kæden, at repræsentanter for de enkelte vandrerhjem selv taler for de systemer, der skal implementeres.

Sker det ikke, risikeres det, at de enkelte medarbejdere føler, at ledelsen stiller for mange krav og vil implementere for mange systemer.

Samtidig betyder evalueringssystemet, at ratings får en central rolle, hvor stjerneklassifikationen tidligere betød mest. Positive ratings kan betyde, at gæster, der normalt ikke vil bo på et vandrerhjem med kun 3 stjerner, ombestemmer sig.

Det er nødvendigt for Danhostel at skille sig ud på markedet for overnatning. I dag kæmper mange om det kundesegment, som Danhostel henvender sig til. Kæden kan ikke konkurrere kun på pris, fordi konkurrenterne har større pengebeholdninger, og prisen på en overnatning er allerede i bund.

Derfor gælder det for Danhostel om at skabe en god oplevelse – lav pris alene er ikke nok. Ganske vist går kunderne efter pris, men hvis ikke de får en god oplevelse, der opfylder (eller overgår) det de, forventede ud fra prisen, kommer de ikke igen.

For Danhostel er det desuden vigtigt, at et besøg på et vandrerhjem opleves som fleksibelt, uformelt og behageligt.

Service betyder meget, men ikke i traditionel forstand. På kædens vandrerhjem er der hverken tjenere eller roomservice. God service er derimod ensbetydende med venlige værter, at man føler sig velkommen, at der er nogen, der kender lokalområdet, og at der er legeting til børnene.

Selvom der ikke er en masse faciliteter, er gæsterne godt tilfredse med denne mere personlige form for service.

Danhostels ledelse har naturligvis en idé om, hvilke værdier brandet har, men i sidste ende er det kunderne, der beslutter, om de mener, brandet lever op til værdierne.

Kundeloyalitet i øjenhøjde

Mange tror, at kun store firmaer og virksomheder, hvor man har råd til at ansætte folk med titler som ‘kundeloyalitetschef’, kan arbejde seriøst med kundeloyalitet.

Lad mig derfor give et eksempel fra et firma med få ansatte og uden smarte titler: Danhostel Copenhagen på Amager.

For nogle uger siden besøgte jeg vandrerhjemmet og talte med Lasse Uldahl Borch, som er daglig leder. Jeg tør godt sige, at mange kundechefer – også i store virksomheder – ville misunde hans vandrerhjem.

Lasse og hans team formår virkelig at arbejde med kundeloyaliteten i det daglige.

Efter gæsternes ophold på vandrerhjemmet tilbydes de at deltage i en online survey af deres til- fredshed. Resultaterne af undersøgelserne hænges løbende op på en stor opslagstavle på en gang på vandrer- hjemmet, hvor alle medarbejderne tit går forbi.

Det er virkelig kundeloyalitet i øjenhøjde, for ingen medarbejdere kan undgå at blive konfronteret med det.

Desuden bliver resultaterne af kundetilfredshedsundersøgelserne drøftet på jævnlige teammøder for at sikre, at gæsternes oplevelse af opholdet på vandrerhjemmet hele tiden forbedres.

Indsatsen har også båret frugt: Sammen med blot 144 vandrerhjem i hele verden har de opnået en HI-Q-certificering.

Hvor der er vilje, er der vej, og alle virksomheder, der ønsker at forbedre deres kundeloyalitet, kan gøre det.

„Det kan godt være, vi har siddet og

haft en eller anden forestilling om, hvad det er for nogle værdier, vores brand har, men det er jo i sidste ende vores kunder, der er med til at bestemme, om“ det holder vand.

NIRAS

NIRAS er Danmarks tredjestørste rådgivende ingeniørvirksomhed. Knap 1400 specialister og projektledere arbejder med projekter inden for bl.a. byggeri og infrastruktur, vand, miljø og natur, samt energi, geodata og udviklingsbistand. Projekterne løses fra kontorer i mere end 20 lande.

NIRAS’ projektchef, Bjørn Eliasen, fortæller her om NIRAS’ erfaringer med implementeringen af et real time kundefeedbacksystem:

„Udfordringen var, at vi gerne ville implementere et kundefeedbacksystem, hvor vi fik tilbagemelding fra alle vores kunder om, hvor tilfredse de var med samarbejdet med os. Vi vil gerne måles på vores performance, så vi kan bruge kundernes tilbagemeldinger som styringsværktøj. Tidligere spurgte vi kun udvalgte kunder om deres oplevelse af samarbejdet, og det ville vi gerne gøre bedre.“

„Vi havde ikke lyst til selv at lave et spørgeskemasystem. Vi valgte den løsning, der var nemmest at integrere. Det betød, at implementeringen af det nye system kun var en lille arbejdsopgave for mig.“

„Vores nye spørgeskemaløsning giver os mulighed for at sammenligne kundetilbagemeldinger fra forskellige business units, men formålet med at sammenligne kundefeedback fra flere business units er ikke at hænge medarbejdere ud eller at udstille nogen som særligt gode eller dårlige.”

„Tværtimod forsøger vi at bruge kundernes tilbagemeldinger proaktivt i vores samarbejde med dem. Kundernes feedback kan være en god anledning til at tale med dem om, hvad de er tilfredse med, og hvordan vi kan forbedre os.“

Det nytter at arbejde med kundetilfredshed

„I NIRAS tror vi på, at det nytter at arbejde struktureret med kundetilfredshed. Det er vores forventning, at hvis vi gør kunderne glade, belønner de os med flere opgaver, samtidig med at kundernes tilbagemelding hjælper os til at forbedre os. NIRAS har altid været en kundeorienteret virksomhed. Vi har nogle værdier, vi prøver at efterleve: Vi lytter, vi lærer, vi leverer. Når vi påtager os projekter, sker det i høj grad på kundernes præmisser, så vi har en virksomhedskultur, der handler om at skabe kundetilfredshed, men vi vil gerne gøre det endnu bedre.“

Cad & the Dandy – jakkesæt med ekstra service

Cad & the Dandy er en retailkæde i London, der måler, benchmarker og forbedrer de ansattes præstation ved hjælp af real time kundefeedback.

Formålet er, at kunderne ikke bare er tilfredse – men også så glade, at de bliver ambassadører, der anbefaler Cad & the Dandy til andre.

Cad & the Dandy leverer jakkesæt til mænd i London og New York. Virksomheden har oplevet stor vækst i sine fem første år. Forretningsideen er at lave fantastiske jakkesæt til fantastiske priser, hvor kundetilfredshed spiller en stor rolle. Alle ønsker et jakkesæt, som er syet på en helt særlig måde – derfor leveres der ikke bare et standard produkt. Det er også derfor, Cad & the Dandy fokuserer på kunderne som unikke individer.

Deres kunder kan godt lide at se smarte ud, men det er måske ikke altid dem, der råber højest om deres ønsker. Derfor er feedbacksystemet en stor hjælp for virksomheden. Her kan kunderne komme med kommentarer som:

„Jeg synes, servicen var fantastisk, men næste gang vil jeg gerne se et større udvalg“.

Det sikrer, at virksomhedens produkter og service er i top og fortsat afspejler Cad & the Dandys værdier.

I virksomheden er der en klar bevidsthed om, at detailhandlen er hårdt ramt i øjeblikket, og at luksusprodukter typisk rammes hårdest, når folk skærer ned på udgifterne under en økonomisk recession.

Derfor er det nødvendigt for virksomheden hele tiden at sikre sig, at man ikke ryger med ned – også selvom man sidste år oplevede en øget omsætning på 65%.

Cad & the Dandys forretningssucces er baseret på produktet og servicen. Virksomheden bruger ingen penge på annoncer, men satser i stedet på kundeanbefalinger.

Det fundamentale er at sikre sig, at kunden er glad, og at virksomheden tilbyder en perfekt service. Når kunderne evaluerer virksomheden, bliver de derfor aldrig bare spurgt, om de er tilfredse – de bliver spurgt, om de vil anbefale virksomheden til andre.

Anbefalinger er simpelthen årsagen til Cad & the Dandys overlevelse på markedet, mener man i virksomheden.

„Vi annoncerer aldrig, da det ikke kan betale sig. Hvad der i stedet virker, er anbefalinger “ fra kunder.

Virgin Media

Virgin Media har gjort det ekstremt godt i arbejdet med kundeloyalitet, og de har kunnet se, at deres NPS® er steget omkring 35 point i frontlinjen over 18 måneder.

Her er, hvad de gjorde:

Virgin Media uddannede sig selv til virkelig at være

en del af programmet, ved f.eks. rent praktisk at løfte røret for at lukke hullet til en utilfreds kunde, og virkelig integrere hele processen for at forbedre NPS®.

„Okay, så over de sidste tre måneder, hvor mange „huller“ har vi lukket, og hvad var resultatet af det?“

Alle i organisationen havde en oprigtig interesse med deres egne klare mål.

Den administrerende direktør havde et dashboard, han plejede at se nu og da, for at tjekke niveauet af kundeloyaliteten – altså virkelig have fingeren på pulsen i f.eks. aktiviteten for at lukke hullet til kunden. Igennem disse real-time transactions NPS® kom de igennem de kritiske touchpoints på kunderejsen. De havde motivationen til at skabe den gode kundehistorie. Der er intet som den gode kundehistorie til at motivere folk og gøre dem begejstrede. En metrik som en NPS® kan være lidt tør. Derfor var det vigtigt at få noget god feedback kommunikeret ud i organisationen, så medarbejderne følte, at de gjorde en forskel.

De forbedrede deres NPS® og deres touchpoints markant som et direkte resultat af det at være forpligtede til programmet og have en masse folk engageret i det. Det motiverede virkelig til at gøre en forskel og til at ændre kulturen.

De øgede også indtægten i organisationen og formindskede desuden andelen af kunder, der forlod virksomheden i de første 18 måneder af programmet, markant. Helt præcist fra 1,8 til 1,1 procent. Det er en markant forbedring af ’churn rates’. Da de begyndte, havde de nogle af de værste churn rates i branchen, hvilket besværliggjorde mange ting for dem, og de var derfor nødt til at gøre noget ved det.

De fandt ud af, at de, der havde givet dem 0 på 0-10 skalaen, var 17 gange mere tilbøjelige til at forlade dem, end en detractor der havde scoret et andet resultat. De kunne selvfølgelig ikke forhindre alle i at smutte, men at have den segmentering på skalaen og en strategi for, hvordan man skulle forhindre det, var et nøglepunkt i analysen.

Og det er det, som vi kalder en kunderejse. De havde disse NPS® undersøgelser, hvor de kunne få NPS® helt ned på teamniveau i frontlinjen og gøre dem ansvarlige for scoren. De kunne gøre det til en del af deres scorecard og belønne dem for de 10’ere, de opnåede. De havde alle disse touchpoints, der går gennem denne kunderejse.

Du bliver nødt til at udstyre frontlinjen med nogle diagnoser – ikke komplicerede diagnoser, men noget simpelt, der kan forstås relativt hurtigt. Det starter på dag ét: Den dag, hvor en kunde køber noget hos Virgin Media. Kunden får produktet installeret i sit hjem, og så modtager han sin første regning.

Hvis du som udbyder er i stand til at måle NPS® af din kundebase, mens de bevæger sig ud på denne kunderejse, så hjælper det virkelig frontlinjen til at forstå, hvor top og bund er, og hvor der potentielt er succes eller mindre gode oplevelser.

Noget andet, der er vigtigt, er at have en gennemskuelig taktisk og strategisk metode til at lukke hullet til kunden, lige fra øverste ledelse i virksomheden til frontlinjen, så den feedback og information, der kommer fra dine Net Promoter svar, kan benyttes af alle i virksomheden, hvis de ønsker det.

Disse forskellige niveauer i virksomheden har en form for interne strategier for, hvordan man forsøger at mindske hullet til kunden. Teamledersamtaler til frontlinjen, webinars hver måned, dashboards, møder ansigt til ansigt med kunden, måske invitere kunden indenfor i din organisation, have en kundebestyrelse med ledelsen for at se, hvad der sker andre steder i organisationen. Det er den taktiske måde at lukke hullet til kunden på. Den strategiske måde er en lille smule anderledes og har en anden proces – det handler mere om investeringer: At uddanne din organisation, så den forstår værdien af NPS®.

En af de aktiviteter, som Virgin Media forsøgte sig med, var, at de rent faktisk havde et website dedikeret til formålet. Det er en strategisk måde at lukke hullet til kunden på, fordi siden var åben for alle. Den var ikke henvendt til en enkelt person, men signalerede i stedet: „Vi lytter til det, du siger. Vi kan forstå, at der er nogle problemer med regningen, men nu har vi ordnet det, og det har vi gjort sådan og sådan. Vi vil gerne vende tilbage til dig for at fortælle, hvad det er, vi har ordnet.“

Richard Branson om kundeservice

Det er altid lærerigt at lytte til, hvad chefen for Virgin Group, Richard Branson, har at sige. Og sjovt er det også altid. Branson tweetede forleden denne sjove historie om en flypassager, der skrev følgende klagebrev til selskabet LIAT Airlines:

„Jeg må nok sige, at det er betænksomt af jer at give jeres passagerer en så oplevelsesrig og dybde­ borende rundtur i Caribien,“ indleder flypassageren ved navn Hicks.

„De fleste andre flyselskaber, jeg har rejst med, ønsker kun at tage mig ret forhastet fra punkt A til punkt B. Jeg var benovet over, at vi fik lov at gøre ophold – ikke bare i en, eller to – men utroligt nok i hele seks lufthavne i går! Og hvem har dog lyst til at rejse med samme fly hele tiden? Vi fik lov til at skifte fly og tanke hvert eneste sted!“

Hick fortsætter med en beskrivelse af, hvordan han nød sikkerhedstjekket og kropsvisitationen i alle lufthavnene.

„Jeg føler, at jeg allerede er blevet omfavnet af hele Caribien,“ skriver han. Brevet afsluttes: „PS – behold tasken. Jeg har aldrig brudt mig om den alligevel.“

Det er langt bedre at være ærlig up-front med sine kunder, også når det ikke går så godt, snarere end slet ikke at kommunikere med dem. Det er et eksempel på, hvordan du opbygger tillid til dem. Du vender tilbage til dem. De betalte for at købe noget af dig – et produkt eller en service. Du skylder dem noget ved at vende tilbage til dem og svare på, hvorfor de ikke føler, de har fået fuld valuta for pengene. Du er sådan set moralsk forpligtet til at gøre det.

Det er værd at nævne den stærke kultur hos Virgin, og hvordan kulturen skaber medarbejdere, der er super engagerede. Alle medarbejderne får en lille pakke med en motivationsbesked. Der er også en bog, enten af Richard Branson eller en anden entreprenør. Der er klistermærker med „Screw it – let’s do it“ og noget materiale om, at det er okay at fejle, så længe man lærer af det. Alle mulige former for støttende og motiverende ting. Virgin gør virkelig en indsats for at styrke kulturen i organisati- onen, og det forstår alle i virksomheden også. De investerer en hel del i det, ikke blot i NPS®, men generelt i arbejdet med virksomhedskulturen.

Branson, som lagde historien ud på sin blog, skrev, at det er en påmindelse til virksomheder om at fokusere på, hvad der er vigtigt for kunderne…

„Gør kundeservice til en nøglefaktor i din virksom­ hed – det holder dine ansatte motiverede og dine kunder glade. Det sikrer varig loyalitet, succes for virksomheden og en bedre oplevelse for alle.“

Den slags investeringer har en helt åbenlys indflydelse på kulturen, hvilket går godt i spænd med selve NPS® programmet. For at NPS® kan fungere, skal der være en kundeorienteret virksomhedskultur.

En anden interessant ting, Virgin Media gør, er at udpege „NPS® Heroes“. De kårer de personer, der udmærker sig i arbejdet med kundetilfredshed, til helte. I den vurdering er det okay at have begået en fejl, så længe man har lært af den: „Du kan ikke skjule dårlige oplevelser – så lad os i stedet tale om dem. Det er okay at fejle, men lad os i stedet have en kultur, hvor vi taler om det frem for at tie det ihjel.“

De har været meget opmærksomme på dette, og de laver endda årlige konferencer og store fester og middagsselskaber. De holdt sågar en decideret NPS® fest. Du behøver ikke at gøre det på samme måde som Virgin, det vigtige er bare at forstå, at NPS® ikke bare er en metrik, der optræder i dine rapporter. Det handler sådan set ikke om metrikken. Det er et program til at skabe forståelse for kundeoplevelser, og NPS® er en måde at måle det på. Der er andre måder at måle det på, men NPS® fremhæver som ingen anden metode de væsentlige bagvedliggende pointer og gør det muligt at foretage forandringer i kulturen, hvilket er et afgørende aspekt.

Resume

– Læg mærke til, at fællesnævneren for de fire virksomheder i dette kapitel er deres tilgang til kundeloyalitet. Det handler ikke blot om at måle og finde frem til et tal, men også om en gennemgribende kulturtilretning

– Fælles for dem er også, at de måler i real time. På den måde kan de aktivere medarbejderne, så arbejdet med kundeloyaliteten bliver en daglig vane

– Endelig ses deres målinger også som en stærk KPI til at sammenligne udviklingen over tid, og til at sammenligne deres forskellige business units