close

Få en præsentation.

Så enkel er processen:

  • Udfyld formularen
  • En af vores customer experience eksperter vil derefter kontakte dig
  • Du vil opleve vores Customer Experience Platform og få svar på dine spørgsmål
Close

Log In

Forgot password?

Hvis du har glemt dit password, så KLIK HER.

For at login i vores løsning til Paneler, så KLIK HER

Forandringsledelse

Skrevet af Relationwise teamet | Senest opdateret den 06-12-2013

Følgende er taget fra bogen Anbefalet. Få hele bogen gratis tilsendt som pdf.

Hvad skal der til for, at dine medarbejdere begynder at arbejde kundeloyaliteten op mod 10-tallet?

Det er vores erfaring, at udfordringen i arbejdet med kundeloyalitet ikke kun ligger i at få de enkelte medarbejdere til at fokusere på kundeloyaliteten. Udfordringen ligger oftest hos ledelsen. Det er dem der først og fremmest skal gå forrest og vise det gode eksempel. Det kræver mod at se sig selv i ‘loyalitetsspejlet’ hver dag, hvor der konstant bliver målt på om det går bedre eller dårligere. Den proaktivitet der skal til for at fokusere på, hvordan man hele tiden kan gøre tingene bedre er det der adskiller middelmådig ledelse fra de førende; dem som konstant bevæger sig fremad og opad.

2015-07-10_13-04-44

Det handler om at opprioritere den årlige eller andenårlige kundemåling, til noget du foretager hver dag.

Det lyder måske dyrt. Og det kan det også godt være. Men det er langt dyrere at lade være.

Det er slut med at se på de utilfredse kunder som tal; som en procentdel, der ikke er tilfredse. Hvis din bedste ven kom til dig med et alvorligt problem ville du ikke ignorere det, eller kaste det nederst i en todo bunke. Du ville handle på det med det samme – ligesom du bør gøre med dine kunder. Det handler om at behandle hinanden som medmennesker. Og i et forretningsøjemed kan det i høj grad også betale sig.

Derfor bør du tage kontakt til hver enkelt utilfreds kunde og vende dem til tilfredse kunder, eller måske ligefrem gøre dem til Promoters, til ambassadører.

Det begynder med at få involveret hele organisationen, fra top til bund, og få alle til at føle, at de er en del af arbejdet med kundeloyalitet. Når den enkelte føler ejerskab bliver involveringen desto større.

Få sat kundeloyaliteten på agendaen på ledelsesmøderne. Der sker ikke meget forandring, hvis kundeloyaliteten bliver overladt til en lille gruppe entusiaster, en lille ø i det store hav af en organisation. Der skal sidde en CEO for enden af bordet, og så handler det om at læse kundefeedbacken højt. Oplæsning af kommentarer fra både utilfredse, men også tilfredse kunder, har oftest større indflydelse end eksempelvis at få en statistik udsendt fra hovedkontoret en gang om måneden eller hvert halve år.

2015-07-10_13-06-23

Med udgangspunkt i kundefeedbacken laves der actionplaner. Det er netop en af grundene til, at en CEO skal med for enden af bordet, for så sker der lige pludselig noget med forandringensprocessen. Den bliver meget mere effektiv.

Actionplanen skal operationaliseres. Hvis målet f.eks. er en Net Promoter Score® på 80, hvad er det så for et operationelt target (f.eks. tid for fejlretning) virksomheden skal nå? Det er i den forbindelse meget vigtigt at forstå sammenhængen mellem operationelle data og kundeoplevelsen, som Net Promoter Score® og denne bog hjælper til.

Actionplanen skal kommunikeres ud til alle relevante medarbejdere og der skal opsættes et system, så feedback fra utilfredse kunder bliver håndteret i real time (også kaldet at lukke hullet til kunden).

Som leder bør du også få overblikket over, hvordan hver enkelt medarbejder performer. Du skal nemt kunne se, hvem der ikke klarer sig godt, i forhold til loyalitetsniveauet. På den måde ved du hvordan du skal allokere dine resourcer. Du kan belønne de høje performers, og give de lave performers vejledning til at rette op, og indsigt i præcis hvor det går galt. På den måde rykker både hver enkelt medarbejder, og hele virksomheden samlet, hele tiden nærmere 10-tallet.

Er der en utilfreds kunde, så bør medarbejderen selv få besked, så der tages action på egen hånd. Samtidig bør medarbejderen se, hvordan loyaliteten udvikler sig over tid, så de forbedringer medarbejderen har arbejdet med kan ses i form af bedre loyalitet. Og selvfølgelig bør du som leder også se, når enkelte medarbejdere gør fremskridt, så du kan give dem den anerkendelse de har krav på. Det bliver en positivt selvforstærkende effekt, der giver dem lyst til at fortsætte med at gøre tingene endnu bedre.

Det er her vi ser den største afgørende betydning ved at arbejde med kundeloyaliteten på en systematisk måde: Den rigtige værdi er det kulturelle skift der gradvist vil ske, hvor hver enkelt medarbejder begynder at arbejde med, hvordan de hver især kan gøre tingene lidt bedre, hver dag. I sidste ende handler det ikke om teknikken, men om vaner, vel at mærke de gode vaner.

Afhængig af organisationen, og hvor gearet den er til forandring, kan processerne implementeres løbende, med tilhørende stigning i ambitionsniveau.

I kan starte med kun at involvere de medarbejdere der har direkte kundekontakt. De kan få til opgave altid at følge op på utilfredse kunder inden for 48 timer. På sigt kan det måske blive til 24 timer. Til sammenligning har succesfulde virksomheder som Apple et mål om at svare på utilfredse kunder inden for 24 timer; et mål de når i 90 % af tilfældene.

Apple er nogle af de bedste i verden inden for kundeloyaliet. Mange tror at loyaliteten stammer primært fra fantastiske produkter eller fantastisk design, men det har vist sig, at det vigtigste for deres Promoters er måden de ansatte i Apple Store behandler dem. Medarbejdere diskuterer hver dag kundernes feedback som en del af den daglige rutine. Det har givet markante resultater. Fra en Net Promoter Score® score på 58 da de startede med at måle i 2007, til 2012, hvor den er nået helt op på 72.

 

*Net Promoter, Net Promoter Score og NPS er registrerede varemærker af Satmetrix, Bains & Co. & F. Reichheld. Det er en åben spørgemodel, som alle kan bruge frit.