close

Få en præsentation.

Så enkel er processen:

  • Udfyld formularen
  • En af vores customer experience eksperter vil derefter kontakte dig
  • Du vil opleve vores Customer Experience Platform og få svar på dine spørgsmål
Close

Log In

Forgot password?

Hvis du har glemt dit password, så KLIK HER.

For at login i vores løsning til Paneler, så KLIK HER

Medarbejderinvolvering

Skrevet af Relationwise teamet | Senest opdateret den 06-12-2013

Følgende er taget fra bogen Anbefalet. Få hele bogen gratis tilsendt som pdf.

Du kan nok lave en fin jobbeskrivelse, men hvis incitamentstrukturen skaber en adfærd, der resulterer i noget andet end det der stod i jobbeskrivelsen, så går folk jo efter det. Det kan være, der er nogle enkelte medarbejdere, der måske ikke er særligt interesserede i at gøre noget ekstra for kunderne, fordi de ikke bliver belønnet for det. De kan gemme sig ude i organisationerne. Det gælder specielt større organisationer. Derfor begynder kundeloyaliteten allerede i rekrutteringen. At du finder frem til de medarbejdere som allerede er klar på at gøre en forskel.

Men hvad gør man med medarbejdere der er blevet lidt selvfede? Hvordan får lederen aktiveret dem? McKinsey har fundet frem til, hvad de kalder ’the meaning quotient’: Meningen med det medarbejderen laver. Ligesom vi har en IQ, har vi også en MQ. Vi ved alle, at der skal en høj IQ til blandt medarbejderne for at kunne præstere på højt plan, men hvis der ikke også er en høj MQ, altså en mening med det medarbejderen laver, så får vi ikke en medarbejder, der yder sit fulde potentielle.

Der er kommet nye spændende forskningsresultater frem, der viser, hvad der motiverer medarbejdere. Det er nemlig ikke lønnen, der gør det længere – selv om mange virksomheder stadig er utrolig old school på dette område. Der skal selvfølgelig betales en fair løn, men derefter er det et meget ringe incitamentskabende middel. Der skal mening til. Fokus på kunderne, at kunne gøre en forskel for dem, er et motiverende mål for medarbejderne. McKinsey bruger bl.a. virksomheden Emerson Electric (US Fortune 500 virksomhed) som case story. Deres CEO David Farr er kendt for at spørge alle medarbejdere følgende fire spørgsmål:

1. Hvordan gør du en forskel? (mening)
2. Hvilke forbedringsaktiviteter arbejder du på? (konstant forbedring)
3. Hvornår fik du sidst coaching fra din leder? (personlig udvikling)
4. Hvem er vores største konkurrenter? (skaber sammenhold)

Alle fire spørgsmål går ind og sikrer, at medarbejderen føler mening, udvikler sig og føler et fællesskab med sine medarbejdere.

Find frem til, hvad der motiverer dine medarbejdere. Men start med at tage udgangspunkt i, hvordan de klarer sig i forhold til kundeloyalitet. Bedøm dem ikke ud fra, hvor flinke de er som kollegaer. Lad i stedet kunderne være dommerne. Dem der klarer sig mindst godt er typisk også dem som er mindst motiverede, så det er dem du bør fokusere på.

Her vil jeg godt komme med en lille advarsel. Kan du huske eksemplet tidligere i bogen med Slagtermesteren der ikke bliver målt på røntmandens succes og derfor ikke vil hjælpe ham? Det handler også om at udvikle en virksomhedskultur, der er fuldt fokuseret på medmenneskelighed og på at gå ”above and beyond” for både kunder og kollegaer.

Når salgschefen har en snak med sine medarbejdere, så kan han få en mere konstruktiv dialog, da han kan sætte ind der hvor det er nødvendigt, og påpege de steder hvor der skal optimeres, og de steder hvor der skal belønnes.

Sælgere har ofte deres egen agenda. De vil, populært sagt, typisk sørge for at feje foran egen dør. Hvis man derfor kommer med mistanke om utilfredshed hos en bestemt sælgers kunder, er det vigtigt at kunne bakke det op med konkret fakta, og samtidig dyrke en virksomhedskultur, hvor der skabes et fællesskab, hvor alle hjælper hinanden med at gøre en forskel.