close

Få en præsentation.

Så enkel er processen:

  • Udfyld formularen
  • En af vores customer experience eksperter vil derefter kontakte dig
  • Du vil opleve vores Customer Experience Platform og få svar på dine spørgsmål
Close

Log In

Forgot password?

Hvis du har glemt dit password, så KLIK HER.

For at login i vores løsning til Paneler, så KLIK HER

Gode råd om spørgeskemaundersøgelser du ikke finder hos andre – side 3

Skrevet af Relationwise teamet | Senest opdateret den 01-09-2010

Interview med Henrik Johan Nielsen. Med en fortid som analysechef for Jysk kan du få gode råd om spørgeskemaundersøgelser du ikke finder hos andre.

Side 3/5

Følgende interview viser dig hvordan du kan optimere dine næste medarbejder og kunde spørgeskema undersøgelser og som noget helt unikt vil du også kunne læse om den økonomiske sammenhængen mellem  medarbejder og kunde spørgeskema undersøgelser.

Interviewer: Aha, noget mere nuanceret end traditionelle undersøgelser.

HJ: Det samme også med timelønnede. Og med butiksansatte. Så på den måde, havde vi bygget et benchmark op, som gav meget mere mening, og som var meget mere operationaliserbar, og som kan anvendes til at de faktisk fik den rigtige progression, og ikke bare kiggede på hvad for nogle tal, der var højest, og hvad for nogle der var lavest.

Interviewer: Netop mange virksomheder, når de har fået lavet en spørgeskema undersøgelse, så får de en masse informationer tilbage, og ved ikke rigtigt hvor de skal starte henne. Der er det jo rigtigt vigtigt, netop at man kigger på, jamen hvor skal vi først og fremmest prioritere vores ressourcer, og der er en benchmark jo helt perfekt.

HJ: Der er i hvert fald mange virksomheder som efterspørger benchmark, og det er også meget populært, men de benchmark vi bygger op, de er meget specifikke på de enkelte jobkategorier, fordi det nytter ikke noget at sammenligne Royal Copenhagen med Vestas og med Jysk. Fordi det er tre helt forskellige virksomheder. Og derfor kan man så sige, jamen hvor stor en del, hvor stor en del ud af Jysks 10.000 medarbejdere udgør funktionærdelen så.
Det vil sige deres samlede resultater, de vil selvfølgelig være påvirkede af, at 95% af dem er svaret af butiksfolk. Så på den måde giver det ingen mening at sammenligne dem, med Vestas eller Grundfoss f.eks.

Interviewer: Interessant, fordi der netop er mange der tilbyder de her benchmark over mange forskellige virksomheder og der siger du at det er ret vigtigt at det ikke bare bliver sådan en ganske almindelig benchmark imellem virksomhed og virksomhed, men at man går helt ned på medarbejderniveau, altså for en medarbejdertype.

HJ: Jamen også det, at hvis man f.eks. har nogle benchmarks som er branchespecifikke, det er der også mange der siger, jamen, vi kan bare benchmarke med jeres egen branche, problemet det er, at hvis man benchmarker medarbejdere i Jysk, med sådan et brancheindeks, så kan man jo ikke vide, om det brancheindeks som godt nok er detailhandelsindeks, om det så egentlig er sammensat af 80 % folk der sidder ved kassebånd i en dagligvarekæde som Føtex, fordi, det er nogle andre forventninger at sådan nogle medarbejdere har, frem for dem som står og skal rådgive, så på den måde bliver man nødt til at sammenligne Jysk-medarbejdere måske med en virksomhed som Punkt 1. Eller Bauhaus.
Konceptet har været anderledes, det har været unikt, og det har givet dem et bedre redskab, hvor, man kan sige, mulighederne er der for fortsat at hæve hæve loyaliteten, og dermed også fastholde de rigtige medarbejdere.

Det tredje koncept, som jeg vil nævne, det er koncept som vi faktisk har lavet for Jysk her i år, hvor man egentlig har haft et ønske om at vide noget mere om Jysk i forhold til konkurrenter, altså lokale konkurrenter i de enkelte lande, man har også haft et ønske om at vide noget om hvad er det for et image, man har, og dvs. når man taler et image .. så taler man jo ikke både hvordan kunderne oplever, men også hvordan ikke-kunder oplever virksomheden.

Det vil sige, at der går man sådan set fra en kundeanalyse til en markedsanalyse. Men det der så er det unikke i denne her sammenhæng, det er at man egentlig skiller respondenterne ad i to grupper, så man på den måde også stiller spørgsmål til dem som er kunder. Og man stiller spørgsmål til dem som i dag ikke er kunder. Samtidigt med, beder man dem om at evaluere én eller to konkurrenter. Så på den måde, der vil man få input til det vi kalder en to-delt strategi: marketing vil få input til at sige: hvad er det der kan tiltrække kunder fra konkurrenterne, dvs. mere på imagedelen, hvad er det, der gør at kunder vælger – eller potentielle kunder – i dag ikke handler ved Jysk. Dvs. de kan blive mere offensive over for dem, som de ikke har fat i.

Samtidigt med, er der jo en række af de her respondenter, som har tilkendegivet, at de er kunder, ved at lave en kundeanalyse over for dem, i det samme set up, så vil man faktisk også få input til at sige, hvad skal til for at hæve tilfredsheden og loyaliteten, og dermed fastholde de kunder, man har, få dem til at købe igen og igen. Så strategien det er faktisk, at man både kigger på evnen til at tiltrække nye kunder, dvs. en marketing-opgave, og man kigger på evnen til at fastholde eksisterende kunder. En opgave, til varehusledelsen – eller, til butiksdriftsledelsen. Så på den måde bliver der lige pludselig to interessenter i en spørgeskema undersøgelse.

Interviewer: Aha. Hvis vi går lidt mere i dybden omkring med kundefastholdelse. Det sker jo for alle virksomheder at man mister kunder af og til, men så får man altid at vide, at jamen vi får jo også en masse nye kunder til. At det nærmest retfærdiggør at man mister nogle kunder og når man så begynder at lave beregningerne for hvor meget det egentlig koster, at miste en kunde, så er der en del overraskelser for salgs- og marketingschefen. Mange de glemmer f.eks. at, når de tænker på at de har mistet en kunde, jamen så har de måske mistet kunden for livstid.
Jeg ved ikke om du kan gå lidt mere i dybden omkring det?

HJ:  Jo, men der er i hvert fald amerikanske spørgeskema undersøgelser, der har dokumenteret, at det koster tre gange så meget at tiltrække en ny kunde som at fastholde en eksisterende. Så hvis man tænker på, hvor mange penge man bruger på markedsføring i dag, så er der utroligt mange penge at spare, ved egentlig at fokusere på den primære opgave, det er faktisk at holde på de kunder, som man har. Fordi, man skal ikke overbevise dem om at de kan komme igen, med nye marketingkroner. Og de kunder, som er loyale, jamen det er faktisk en form for penge i banken, fordi at man ved, ligegyldigt hvad næste år, så er de der igen.

Der er også dokumenteret, at jo mere glad og tilfreds en kunde er, jo oftere kommer de, og jo flere penge lægger de i, og dermed også i gennemsnit. Så på den måde, kan man sige at det bliver meget nemmere at sælge til de loyale kunder, fordi for det første kender de virksomheden. De ved, hvad virksomheden har. Og dermed har de også stor sandsynlighed – hvis det nu f.eks. er en detailkæde – til at komme bare ind tilfældigt for at kigge en dag. Og det ender altid med at de køber et eller andet på vej ud.

Men det er også noget der gør sig gældende fra business til business-kunder, at alle de omkostninger og ressourcer man skal bruge på at kontakte nye kunder, overbevise dem om, at de skal skifte fra deres nuværende leverandør, jamen al den tid jamen det koster mange, mange penge som man egentlig burde spare bare ved faktisk at have fokus på det grundlag man har, kundegrundlag man har i dag. Fordi hvis man ikke har, hvis man ikke arbejder målrettet på at gøre kunderne tilfredse og loyale, jamen så vil det hele tiden være op ad bakke, hvis man skal vækste. Fordi en virksomhed som siger okay vi vækster med nye kunder 20% pr. år, men vi mister faktisk 10% af dem vi har i dag. Der kan man se, jamen deres vækst kommer jo ikke til at passe.

Så på den måde, hvis der kommer dårlige tider, jamen så er det jo klart at, man står jo meget stærkere hvis man har, hvis man har meget stærkt fokus på de kunder, man har i dag. Jeg ved ikke om der er mere lige at sige om den del, men der er i hvert fald dokumenteret, mange gange, at det med at betjene de kunder, man har, på en god måde, altid følge op på dem, altid sikre at de har fået leveret til den rigtige kvalitet til det rigtige tidspunkt, osv., at det kan i hvert fald godt betale sig. Plus at man skal selvfølgelig gerne give kunden lige lidt mere end de forventer. Det er i hvert fald nøglen til loyalitet.

KLIK her for at gå videre til næste side med masser af gode råd til dine spørgeskema undersøgelser

KLIK her for at gå til forrige side med masser af gode råd til dine spørgeskema undersøgelser

Eller Kontakt Relationwise for mere information om hvordan du kan arbejde videre med din næste spørgeskema undersøgelse via spørgeskemaer på nettet på tlf. 70 268 264 eller email info@relationwise.dk