close

Få en præsentation.

Så enkel er processen:

  • Udfyld formularen
  • En af vores customer experience eksperter vil derefter kontakte dig
  • Du vil opleve vores Customer Experience Platform og få svar på dine spørgsmål
Close

Log In

Forgot password?

Hvis du har glemt dit password, så KLIK HER.

For at login i vores løsning til Paneler, så KLIK HER

Frankensteins monster på jagt efter kærligheden

Skrevet af Relationwise teamet | Senest opdateret den 02-08-2015

Følgende er taget fra bogen Naked Marketing. 
Få hele bogen gratis tilsendt på pdf.  

Efter mit møde med professor Rodrigues var jeg ivrig efter at møde menneskene bag reklameskiltene – dem, der fik tingene til at ske i reklameverdenen. Jeg kontaktede en journalist for at få kontakt til nogle af disse mennesker, og den rigtige person indvilligede i at stille op til et interview. Snart sad jeg i receptionen i São Paulos afdeling af Saatchi & Saatchi, det mest kendte reklamebureau nogensinde, og ventede på at gennem- føre mit interview. Miljøet var glat, hvidt og køligt – ligesom et tredimensionelt maleri af Mondrian. Det fortalte om effektivitet, retlinede visioner og et fravær af distraherende elementer. Det eneste farveindslag var et stort modernistisk maleri, der dækkede den ene væg. Maleriet viste to personer, der afslappet poserede på en frodig, grøn baggrund.

Saatchi & Saatchi er et af verdens førende reklame- bureauer med 140 afdelinger i 76 lande – det virkede som det rigtige sted at lede efter nye svar. Saatchi & Saatchi repræsenterer om nogen reklamebranchen, og jeg var spændt på at høre om deres tanker.

Især fordi meget er sket siden de gode dage tilbage i firserne.

Bureauet blev grundlagt i 1970 af brødrene Charles, der er kunstsamler, og Maurice (nu lord Saatchi). Saatchi & Saatchi skabte blandt andet kampagnen „Labour Isn’t Working“ for det britiske konservative parti forud for parlamentsvalget i 1979, og de har løbende lavet kam- pagner for British Airways.

Bureauets arbejde blev dengang betragtet som banebrydende kreativt og modigt. Brødrene Saatchi udvidede hurtigt virksomheden ved at købe andre virksomheder. Målet var at blive verdens største reklamebureau. Strategien lykkedes, men den var også årsag til stor uro.

I 1997 droppede Saatchi & Saatchi officielt ordet „Advertising“ i sit navn, og den nye administrerende direktør, Kevin Roberts, forvandlede Saatchi & Saatchi til en idéskabende virksomhed og blev ophavsmand til „lovemarkfilosofien“. Det blev mødt med skepsis i reklameverdenen – det så ud, som om det, nogle ville have kaldt „reklamemonstret“, var ved at forelske sig.

Lovemarks

Lovemarks var et marketingkoncept, der skulle erstatte idéen om brands. Kevin Robert præsenterede idéen for første gang i 2004 i en bog med samme navn. I bogen hævdede Roberts: „Brands er ved at løbe tør for benzin.“ Han mente, at „kærlighed“ var det, der kunne redde brands. Roberts spurgte: „Hvad skaber loyalitet, der går ud over al forstand? Hvad gør en sand, stor kærlighed til noget særligt?“

Ifølge Robert består lovemarks af disse hovedingredienser:

Mystik – store historier: fortid, nutid og fremtid; knytter an til drømme, myter og ikoner; samt inspiration.

Sensualitet – lyd, syn, lugt, berøring og smag.

Intimitet – forpligtelse, empati og passion.

Roberts forklarede, at ordinære produkter er varer, der hverken aftvinger kærlighed eller respekt. Modeluner fremkalder måske kærlighed, men uden respekt er denkærlighed kun midlertidig forelskelse. Brands kan til- trække sig varig respekt, men ikke nødvendigvis kær- lighed.

Lovemarks aftvinger både respekt og kærlighed, som opnås gennem en treenighed af mystik, sensualitet og intimitet.

For at et brand kan kategoriseres som et lovemark, skal det skabe loyalitet ud over al fornuft igennem emotio- nelle associationer, der genererer mest mulig kærlighed og respekt for brandet.

I dagens marketingverden er der masser af brands, som lægger lovemark-konceptet til grund for deres markedsføringsstrategier, bl.a. Coca-Cola Company, hvis tv-reklamer fokuserer på at skabe følelser hos seerne.

 Frankenstein

Victor

Jeg havde ikke ventet længe i den kølige hvide reception, før Victor – som er strategisk direktør for Saatchi & Saatchi i Brasilien – kom ud og hilste på. Han sagde, at han hellere ville tale udenfor, så vi forlod hans kontor, og snart spadserede vi gennem den smukke og enorme Parque de Ibirapuera. Her i São Paulos sidestykke til

Central Park kan folk gå ad stierne langs idylliske lagu- ner eller leje en cykel og køre på brolagte stier.

Mens vi gik, indledte jeg min samtale med Victor.

Jeg spurgte til forbuddet mod reklameskilte i São Paulo.

„I dag er vi faktisk ret ligeglade med forbuddet,“ svarede han nøgternt. „Vi snakker ikke så meget om det mere. Da det skete, var det naturligvis et alvorligt slag. Mange talte om det. Men ikke engang reklamefolk taler om det mere.“

„Vores forretningsmodel blev implementeret i halv- tredserne, og den har ikke ændret sig de sidste tres år. Selve arbejdet har derimod ændret sig meget med hensyn til, hvilke medier vi bruger, teknologien, netværket, og hvad folk ønsker af deres liv. Hvis man sammenligner med den yngre generation, Generation Y (også kaldet Generation Millenium), er det noget helt andet. For os har det været nødvendigt at skabe lovemarks, ikke på grund af konkurrencen, men fordi folk ikke længere interesserer sig for brands. De interesserer sig kun for sig selv.“

„Det er på en måde klichéagtigt, men den yngre generation vil bare gerne være glade. De unge vil ikke følge et idol. De har personlige idoler, for eksempel en ven, der har et band, de elsker. Bandet sælger måske kun sin musik til ti personer, men de ti personer elsker bandet, og de er ligeglade med berømte sangere som Bono fra U2. De er vores idoler.“

Victor lo og mindede mig om, at jeg ikke længere var i tyverne. „Brands har mindre betydning for dem, fordi de ikke følger idoler,“ sagde han. „De følger ikke filosofier. Deres filosofi er deres egen filosofi. Det er det, der er pointen.“

Definitionen af mening

Jeg sagde til Victor, at „mening“ er et ret interessant ord at bruge her. „Meaning quotient“ – et begreb, som McKinsey har opfundet – handler om, hvordan vi – og især den nye generation – jagter mening. Det er, som om vi hungrer efter det. Vi kan tilsyneladende ikke komme højere op i Maslows behovshierarki. Men hvordan kan virksomhederne hjælpe os med at finde mening?

„Vi må give brands mening,“ sagde Victor, „for eksempel sælger Coca-Cola ikke sodavand. De sælger glæde. Virgin sælger ikke flybilletter. De sælger frihed.

De dybere betydninger rækker ud over sprog eller kultur. De er verdensomspændende.“

„Lad os for eksempel sige, at Samsung er den første virksomhed, der har en bestemt slags tv. Jeg går nu igen- nem elektronikafdelingen til LG’s stand, hvor de også fortæller mig, at at de er de første, der har den slags tv. Det er jo ikke det, kampen handler om. Kampen handler om mening. Hvorfor skal jeg købe et Samsung i ste- det for et LG-tv? Det er samme teknologi, sandsynligvis lavet på samme fabrik. Hvis du ikke kan skabe mening for folk, og hvis du ikke repræsenterer værdier, de kan genkende, har du altså ikke en chance.“

„Værdi er mening. Et klassisk eksempel er Microsoft versus Apple. Man kan sige, at Microsoft er et fantastisk brand, men Apple er et lovemark. Det kan noget mere. Det er en slags bevægelse.“

„Apple sælger ikke produkter. De udfordrer status quo. Det er det, Apple handler om. Og forresten sælger de også computere.“

Men udfordrer Apple virkelig stadig status quo? Apple havde tidligere en position som underdog med en mar- kedsandel på kun fire procent, men i dag har virksomheden en markedsandel på femogtyve procent af com-

puter- og tabletmarkedet. Nu hvor virksomheden har mistet sin karismatiske leder, der personificerede alle dens værdier, vil vi måske se en virksomhed, som får behov for at genopfinde sig selv. Værdier er ikke bare en etiket, man sætter på sit produkt – det er noget organisk, som kræver konstant pleje i en flygtig verden.

Vores gåtur ledte os hen til restauranten i São Paulos Modern Art Museum – MAM, der lå som en perle midt i parken. Museet blev grundlagt i 1948 på initia- tiv af Francisco Matarazzo Sobrinho og hans kone, den kendte aristokrat og kunstprotektor Yolanda Penteado. Det ligger i Ibirapuera Park og er inspireret af Museum of Modern Art (MoMA) i New York. Da MAM blev opført, var det et af de første steder i Brasilien, som var dedikeret til moderne kunst.

Vi fortsatte med at snakke, mens vi spiste frokost.

„Tag den her restaurant, for eksempel,“ sagde Victor. „Meningen med den ligger måske ikke i, at den vil foran- dre verden. Meningen ligger i, at de serverer den bedste mad, de kan lave, til den bedste pris, de kan tilbyde, og sørger for, at folk har en god oplevelse, mens de spiser.“

Det er enkelt, men alligevel er der mange restauranter, man forlader med en dårlig oplevelse – som om folkene der ikke interesserer sig for dig. Man kan smage det, når folk har tilberedt maden med kærlighed.

Menneskelige værdier

„Vi er nødt til at finde en menneskelig værdi, der kan udtrykkes i en reklame i flere lande,“ fortsatte Victor, „og det er svært. Det er rigtig svært – for du kan lave en liste over mange brands, som har samme værdier og samme målmarked. Hvordan gør man så det ene brand mere tiltrækkende end det andet? De har samme værdier og samme betydning i folks liv.

Det er svært, rigtig svært, og det er den udfordring, mange brands står over for. Jeg arbejdede for et kæm- pe brand her. Det er det største ølbrand i Brasilien …“

Mens han talte, undrede jeg mig over, hvor meget Victor stadig talte om reklamer og brands, selvom Saatchi & Saatchi gerne vil være kendt som et idébureau, der skaber lovemarks, ikke som et reklamebureau, der arbejder for brands. Men han talte samtidig også om værdier og mening. Jeg fornemmede, at han prøvede at løse nutidens problemer med fortidens løsninger.

„Tag nu Guaraná Antarctica. Det er et meget brasiliansk brand. Jeg kan nævne tre brasilianske brands, som er kendt over hele verden, eller som brasilianerne genkender som rigtige brasilianske brands, og det er et af dem. Men det er et karaktertræk, ikke virkelig værdi. At være brasiliansk er et karaktertræk. At være naturlig er et karaktertræk. At være fra Amazonas og at bruge guaranafrugterne fra Amazonas – det er et karaktertræk.

„Problemet er, at brandet mangler mening. Folk drik- ker det, men når de står over for valget mellem brandsene Coca-Cola og Guaraná Antarctica, ikke sodavandene, så foretrækker de Coca-Cola fremfor Guaraná. Det er sådan, fordi Coca-Cola har masser af mening. Det er grunden til, at Coca-Cola sidder på halvtreds procent af markedet, og Guaraná sidder på ti procent. Det handler ikke om virksomheden, for de kan have samme logistik og de samme fantastiske ansatte. Det handler om, at Guaraná Antarctica ikke kan hamle op med den mening, der er i Coca-Cola. Guaraná Antarctica kan have billige priser, god logistik og gode erhvervsforbindelser, men når det kommer til stykket, vil supermarkederne helle- re sælge Coca-Cola end Guaraná. Ikke fordi folk foretrækker drikken i sig selv – men fordi de foretrækker brandet.“

„Jeg kan fortælle alt det, fordi jeg har arbejdet for det brand i fire år, så jeg ved, hvad jeg taler om. Guaranás budskab er: Vi er naturlige, vi er forfriskende, vi er for de unge, og vi er fra Amazonas. Men Coca-Cola siger kun et ord: glæde. Det er stærkere end at være naturlig. Hvad vil du helst have, et naturligt liv eller et lykkeligt liv?“

Det var en rigtig god pointe, som ikke kun gælder, når man sælger sodavand. Som professor Rodrigues havde påpeget, er følelser også vigtige, når virksomheder sælger til andre virksomheder.

Så hvorfor kan Guaraná ikke blive markedets førende brand?

„Hvis jeg lover folk glæde,“ sagde Victor, „vil det kun forstærke det, Coca-Cola siger. Det bliver svært at slå Coca-Cola ved at bruge det samme sprog, som de bruger.“

Så man er altså nødt til at finde noget, som er endnu bedre end det, Coca-Cola har?

„Ja. Det gør Pepsi. De taler om at være den næste generation.“

Det syntes jeg var meget interessant.

Jeg spurgte: „Hvad med McDonald’s, de promoverer jo også sig selv som den glade restaurant? Man kan få et happy meal, ligesom Coca-Cola sælger glæde. Jeg ved ikke med Brasilien, men især i Danmark og USA har kunderne nye værdier. De vil leve sundt, og alle ved, at McDonald’s er usund mad.“

„Ja, også i Brasilien,“ sagde Victor. „Ikke i samme grad, men det er derfor, de lige nu tilbyder forskellige måltider. For eksempel har de i Brasilien en meget populær ret med ris, bønner og oksekød, kylling eller laks. Det er meget populært. Og det sælger de på McDonald’s. Det er ikke fastfood; det er rigtig mad, ligesom derhjemme. De forsøger at genopfinde virksomheden. På deres skilte plejede der at stå: McDonald’s Hamburgers. Nu står der bare McDonald’s. For de sælger stadig hamburgere, pomfritter og alt det der kyllinge noget.“

„Er det måske sådan,“ spurgte jeg, „at det høje uddannelsesniveau, gennemsigtigheden, gør det sværere og sværere at sælge junk food? Nu kan vi pludselig sige: Hov, det er et dårligt produkt.“

„Jeg har to børn,“ sagde Victor. „Vi har aldrig været på McDonald’s med dem, fordi jeg ikke mener, det er sundt for dem. Jeg har valgt at gøre det på den måde, mens de er små, fordi det giver dem en chance for at leve sundt, når de bliver unge. Det betyder ikke, at mine unger aldrig kommer til at drikke sodavand eller spise hamburgere. Det gør jeg sommetider selv – ikke tit, men jeg gør det – men det betyder, at det bliver nemmere for dem at stå imod, selv når alle deres venner spiser pomfritter og Big Macs. Den slags mad vil virke mærkelig for dem, og den vil ikke smage særlig godt.

Jeg mener, at uddannelse er nøglen. Uvidenhed gør det ganske enkelt nemmere at påvirke og manipulere folk.“

Er det virkelig noget nyt?

Victor var en meget sympatisk fyr. Men mens han snak- kede videre, tænkte jeg på, at jeg faktisk ikke rigtig kunne se forbindelsen mellem det arbejde, Victor og hans team i São Paulo laver, og Saatchi & Saatchis administrerende direktør Kevin Roberts’ påstand om, at mar- keting er død.

Det lød besnærende, at Saatchi & Saatchi havde udviklet sig fra et „reklamebureau“ til et „idébureau“, men det mindede mig også lidt som eventyret om kejser- ens nye klæder eller idéen om gammel vin på nye flasker.

Måske var det hype fra reklamebranchen.

Deres „idé“ til ølbrandet Skols Gringo Your Selfie-kampagne handlede om, at brasilianerne skulle tage selfies sammen med turisterne.

Til Nissin, der producerer nudler, er de kommet med en idé til, hvordan man kan koge nudler i det ydre rum. En ubemandet raket skal medbringe en kapsel, som er designet til at transportere ingredienserne i den franske kok Emmanuel Bassoleils opskrift op i over hundrede kilometers højde. Idéen er, at nudlerne når kogepunktet, når kapslen passerer gennem mesosfæren på vej tilbage til Jorden. (Mesosfæren er den del af Jordens atmosfære, som blandt andet gør, at meteorer brænder op – og nu også får rumnudler til at koge!) Raketfarten er planlagt til januar 2015 som en fejring af Nissin Miojo Lámens 50-årsdag i Brasilien.

At skyde en raket ud i mesosfæren for at koge nudler og dermed ændre kogekunstens historie for evigt lyder måske innovativt – men det kunne også lyde som en billig ny gimmick uden virkelig substans, som bare skal fange folks opmærksomhed. Nogle af reklamebranchens største initiativer – lige fra Edward Bernays’ „frihedsfak- ler“ til Saatchi & Saatchis endeløse reklamekampagner – bekræfter den canadiske neurolog Donald B. Calnes påstand: „Den grundlæggende forskel mellem følelse og fornuft er, at følelse leder til handling, mens fornuft leder til konklusioner.“

Det har masser af virksomheder endnu ikke forstået. Men alt for ofte har de følelsesladede budskaber ingen substans, ingen mening, ingen værdier, og de ender med blot at være endnu en måde at bruge massemedierne til at forstyrre kunderne.

Saatchi & Saatchi, som plejede at ruske op i traditionerne i det konservative Storbritannien, er selv blevet del af etablissementet. Men Saatchi & Saatchi er bare et af mange traditionelle reklamebureauer, som er nødt til at genopfinde sig selv. Mange af dem bløder eller lukker, fordi tiderne har ændret sig. Nogle har forsøgt sig i den digitale verden, men har ikke formået at lave andet end støj. Deres Facebookannoncer er ofte bare fysiske rekla- meskilte, der er konverteret til internettet.

Jeg forlod Victor i byparkens fredelige omgivelser og gik tilbage til den kaotiske by. Måske fik den grønne park byen til at se smukkere ud, men skønheden blev overdøvet af resten af byen, som ikke var andet end beton og forurening. Måske var det reklamebranchens natur, at den blot gav sine klienter en flot maske på, men ikke for alvor formåede at ændre noget. Reklamefolkene forsøgte at gøre deres klienter til de største, ikke de bedste, på markedet, og der er stor forskel på de to tilgange.

Mens jeg begyndte at gå gennem gaderne, spekulerede jeg over, hvor jeg skulle gå hen.

Jeg følte, jeg var kommet til en blind vej i São Paulos labyrint. Nu hvor jeg havde talt med professor Rodrigues og bureauet, var det tid til at finde en virksomhed.