close

Få en præsentation.

Så enkel er processen:

  • Udfyld formularen
  • En af vores customer experience eksperter vil derefter kontakte dig
  • Du vil opleve vores Customer Experience Platform og få svar på dine spørgsmål
Close

Log In

Forgot password?

Hvis du har glemt dit password, så KLIK HER.

For at login i vores løsning til Paneler, så KLIK HER

Nøglen til denne virksomhed er personlige relationer

Skrevet af Relationwise teamet | Senest opdateret den 01-08-2015

Følgende er taget fra bogen Naked Marketing. 
Få hele bogen gratis tilsendt på pdf.  

I begyndelsen var jeg skeptisk. Selvom forbuddet mod reklameskilte i São Paulo var et interessant eksperiment, var jeg stadig usikker på, om jeg kunne finde en virksomhed, som resten af verden kunne lære noget af.

En journalist i mit netværk insisterede på, at jeg skul- le besøge en virksomhed i Alphaville, en af São Paulos forstæder. Det lød som navnet på en koloni på Mars. Måske var det passende, for når alt kommer til alt, har Brasilien – modsat Europa – næsten ingen fortid, kun fremtid. Det gør det umuligt at gå tilbage i tiden og søge efter løsninger, som alligevel tit er forældede i forhold til morgendagens udfordringer.

Fordelen ved at være afskåret fra fortiden er, at det kan skabe nytænkning.

Selv Brasiliens hovedstad er kun halvtreds år gammel. Byen er opbygget fra bunden. Brasilia er ikke bare en planlagt storby; det er en planlagt hovedstad. I 1960 afløste Brasilia Rio de Janeiro som Brasiliens regeringsby. Kun fem år tidligere havde området lignet en ørken uden mennesker, vand og kun få dyr og planter.

I slutningen af det tyvende århundrede var Brasilia den største by i verden, som ikke havde eksisteret ved århundredets begyndelse.

Alphaville

Jeg var på vej til en lige så planlagt by, omend meget mindre end Brasilia. Alphaville blev opført af et byggefirma i halvfjerdserne, fordi megabyen São Paulo var begyndt at lide under stigende kriminalitetsrater, flere trafikpropper og andre problemer, der er kendetegnende for en storby. Derfor blev det populært både blandt fremsynede industrielle og kommercielle foretagender og byens velstående øvre middelklasse at flytte til forstæderne.

I dag består Alphavilla af 33 indhegnede områder med over 20.000 beboere. Forretningsområdet er nu en lille by med over 2.000 virksomheder og elleve skoler og universiteter, hvor der dagligt færdes over 150.000 mennesker.

Mine første forestillinger om Alphavilla handlede om filmen af samme navn. Alphaville: une étrange aventure de Lemmy Caution er en sort-hvid fransk science fiction- film fra 1965 instrueret af Jean-Luc Goddard, som jeg havde set nogle år forinden. Filmen kombinerer dystopisk science fiction med film noir, og den er optaget på location i Paris. I aftenmørket forvandles hovedstadens gader til Alphaville, og bykernen er præget af moder- nistiske bygninger af glas og beton (som i 1965 var et nyt og ukendt arkitektonisk fænomen).

Filmen handler om et samfund, hvor de mennesker, som viser tegn på følelser, afhentes, forhøres og henret- tes. Det minder om den virksomhedskultur, man finder i mange virksomheder. Det handler alt sammen om profit. Når man taler med de mennesker, der arbejder der – og forventer at modtage en service – er det som at tale med en computer. Individet som forestilling, det personlige forhold, er blevet knust under virksomhedens profitoptimerende maskine.

Eloi og Flytour

Den virksomhed, jeg besøgte i virkelighedens Alphaville, hedder Flytour og er rejseagent for både virksomheder og private kunder. De 2.300 ansatte arrangerer forretningsrejser for større virksomheder som IBM og Microsoft.

Selvom Flytour er en større virksomhed, minder deres campus kun meget lidt om en virksomhed. Jeg havde det, som om jeg var trådt ind i en forlystelsespark, ikke et kontorkompleks. Stedet var virkelig bygget af menne- sker til mennesker. Jeg følte mig hjemme der – i modsætning til utallige andre kontorer, jeg havde besøgt, som i bedste fald var bygget af gode arkitekter og i værste fald lignede intetsigende kasser.

Jeg blev tilbudt en kop kaffe i deres kantine, hvor jeg blev overrasket over at se en kopi af en haj i virkelig størrelse ligesom den i Dødens Gab, der så ud, som om den var på vej ned gennem loftet. „Hvorfor?“ spurgte jeg det PR-team, der viste mig rundt.

„Det er en metafor for vores konkurrenter,“ sagde de. „Vi klarer os rigtig godt, og når vi nyder den gode mad i kantinen, der ellers er flot dekoreret, er det let at glemme, at vi ikke svømmer alene rundt i et hav af muligheder. Der er konkurrenter, og man skal være forberedt på at møde dem.“

Sikke en god måde at modvirke magelighed, tænkte jeg. Man kan enten sige noget – eller vise det. Og jeg er sikker på, at alle, der har spist i kantinen, tydeligt husker hajen.

Det næste, der overraskede mig, var en pool med et springvand og en græsk statue omkranset af en smuk grøn plæne.

De har endda bygget deres eget fyrtårn, som hæver sig over bygningerne, der står i skyggen af en række palme- træer. PR-folkene havde givet mig et tip om, at det ikke var noget tilfældigt valg, og jeg reflekterede over det som symbol på en virksomhed, som går forrest, viser vejen og sikrer, at folk undgår de forhindringer, der venter forude. Budskabet er, at der ikke er nogen grund til at være bange. Det er et hovedkvarter, der fortæller histo- rier, uanset hvor man går hen.

Jeg mødtes med Eloi, virksomhedens marketingdirektør. Han er også søn af grundlæggeren, som bærer samme navn, det udtales bare lidt anderledes. Måske ønskede Elois far virkelig, at hans efterkommere ville føre arven videre, længe efter at han selv var gået bort.

Eloi overraskede mig ved at indlede samtalen med at vise mig en farverig plakat med en tegning af virksom- hedens grundlægger, der sad i en lille båd og fiskede. Hans fiskesnøre formede en fejende S-kurve mod den klare blå himmel.

S-kurven dannede en tidslinje, der begyndte i 1974 og fortsatte til sidste stop i „Futuro: 2014 a 2018.“

Yderst til venstre i billedet stod virksomhedens fyrtårn på et klippefremspring.

Scenen symboliserede hele virksomheden. Det rolige hav symboliserede mulighederne. Fyren i båden angav retningen. Der er altid et sted at rejse hen og et kort, der kan vise vejen. Alle de ansatte har samme filosofi og er i samme båd – det er en rigtig fin illustration.

Han viste mig også en grafisk plakat med det brasilianske flag og nogle geometriske former. Under grafikken stod der: „Dette diagram viser vores koncerns historie. Flaget viser, at vi er patrioter hele vejen igennem. Den største ellipse symboliserer begyndelsen på en drøm: en stærk virksomhed. De små ellipser symboliserer den fortsatte udvikling af det, vi har opnået. Fisken repræsenterer vores resultater, og fuglene vores netværks enhed og indre ro.“

Jeg spurgte Eloi, om alle de 2.300 ansatte kendte til det.

„Hver og en,“ svarede Eloi. „Alle deltager i vores undervisning. Vi har fem klasseværelser. De undervises i alle aspekter af vores filosofi og historie.“

„Det er vores DNA. Vi er et selskab, men vi ser ikke os selv som et selskab. Vi arbejder ud fra den forståelse, at virksomhedens vigtigste værdi er vores medarbejdere, og de skal engagere sig i filosofien, DNA’et og virksomhedens historie. Det er sådan, vi skaber vores virksomhedskultur.“

Jeg var imponeret. Jeg havde aldrig før set en virk- somhed med så stærk en fortælling. Hvor ofte stiller verdens virksomhedsledere sig ikke op foran deres ansat- te og peger på grafer, tal og en endeløs række Power- Point-slides? Det har længe undret mig, hvordan mange virksomheder udefra kan se ud, som om de gør alt det rigtige – udelukkende fordi de har købt en masse flotte programmer og systemer, som sælges af rådgivere, der bruger en masse buzzwords. Det er ikke system, der er brug for – det er ånd!

Jeg fortalte Eloi, at jeg havde bemærket nogle LEGO- klodser, der dannede det årstal, hvor virksomheden var grundlagt.

„Ja,“ svarede han. „Jeg elsker også LEGO. Jeg plejede at lege med det, da jeg var barn. Derhjemme har vi hele vægge med store hylder til LEGO-modeller. Jeg kan godt lide historien, fordi LEGO er en familievirksomhed. Vi er også en familievirksomhed. Vi har lært meget af dem.“

Jeg kom i tanker om en artikel om LEGO, jeg havde læst nogle måneder forinden. I modsætning til børsno- terede virksomheder er denne virksomhed ikke tvunget til at fokusere på det korte sigt for at tilfredsstille sine investorer. Familievirksomheder kan bedre holde fast i deres værdier. Der er intet galt i at tjene penge, men uden formål og værdier er det svært at få folk til at dedikere sig og skabe noget fantastisk.

4

Business er personlig

„Nøglen til den her virksomhed er personlige relationer,“ sagde Eloi. „Vores kunder stoler på os. Lad os sige, at et par bliver gift og overvejer, hvor de skal tage hen på bryllupsrejse. Jeg siger: Tag til det her hotel. Bliv der i tre dage. Brug fire dage et andet sted. Lej den her bil. Spis den her mad. Besøg den her restaurant. Det er menneske til menneske.“

„Alt for meget business og kundeservice foregår online. Men software kan ikke interagere med menne- sker. Når man har et problem – hvis man for eksempel ikke kan bestille en bestemt flyvetur – hvem kan man så ringe til? Vi har brug for rigtige mennesker. Jeg kan godt fortælle dig, at det virker. 95 procent af vores kun- der kommer igen. Forbindelsen er stærk, og de har tillid til os. Vi tilpasser os altid til kunden og sørger for, at alle føler sig hørt. Vi lader ikke nogen stå i lufthavnen. Hvis man har et problem, hvis man er kommet for sent, så finder vi en anden afgang. Vi skal have det til at fungere. Vi ved jo aldrig, hvem det er, der kommer for sent. En administrerende direktør eller en sælger? Vi behandler alle ens.“

„Det er ikke brandet, der sælger. Det er mund til mund. Forretningsmanden ser for eksempel efter samme ydelse – flyafgange – og alle udgifter dækkes af virksomheden. Lad os sige, at du planlægger at rejse sammen med et andet firma, og din ven siger til dig: Jeg foretrækker at rejse med Flytour. Virkelig? Hvorfor? Og sådan starter samtalen. De fleste af vores kunder kommer på anbefaling fra deres kolleger.“

Jeg forsøgte at presse Eloi for at se, om det virkelig var sandt. Var det alt sammen mund til mund? Eloi fortalte, at de faktisk ikke markedsfører sig over for erhvervs- kunder, men for at nå ud til privatkunder anvender de traditionel markedsføring. Jeg var også nødt til at forstå, sagde han, at Brasilien er et land, hvor mange mennesker ikke engang kan læse.

„I den her branche,“ sagde han, „er det ikke reklamen, der vinder. Det er ikke markedsføringsbrandet.“

„Hvis man kun ser på prisen – og man så ser et bil- lede, for eksempel en reklame – er det meget svært at vurdere, hvad det er, man køber. Det er som at gå hen til en bilforhandler for at købe den billigste bil. Når man kommer derhen og ser forskellen på de forskellige bilmodeller, alle sammen fra samme forhandler, så siger man: Det er den, jeg vil have. Jeg er ikke længere interesseret i den der. Kan du se, hvad jeg mener? Man kan godt se forskel.“

Sælg ikke på pris alene

„Jeg tror ikke på, at man kan sælge udelukkende ved at fremhæve prisen. Hvis man kun fokuserer på prisen, kan man ikke skabe et kundeforhold. Så har man solgt sig selv for hurtige penge.“

„Konkurrenten er muligvis billigere, men folk tænker også på kvaliteten. Er det et godt sted at købe noget, bare fordi det er billigere? Vil jeg fortryde det, hvis jeg køber det her? Vi gør os den slags tanker om kvalitet. Man får, hvad man betaler for. God kvalitet og service har en pris.“

Det var, som om han læste op af en undersøgelse lavet af Rockefeller Institute/Tarp Studies om, hvorfor folk vælger én virksomhed fremfor en anden. Overraskende nok handler det kun i ni procent af tilfældene om pris- en. I 68 procent af tilfældene handler det om mangel på dialog og kommunikation.

„Vi lavede en interessant video for to år siden,“ sagde Eloi. „Min bror havde ansvaret for markedsføringen. Hvilke udfordringer har ham, som rejser meget? Når han er hjemme, har hverdagen en fast rytme, men så skal han af sted på forretningsrejse. Det er hårdt. Han skal rejse fra sine små børn derhjemme. Han skal nå et fly.

Han skal bekymre sig om, om mødet går godt. Videoen viser, hvor godt man bliver behandlet, når man rejser, så man ikke behøver bekymre sig. Så kan man nøjes med at koncentrere sig om det, der virkelig betyder noget, nemlig familien og det at skabe en god virksomhed. Flytour tager sig godt af dig, når du rejser, så du kan tage dig af det, der er vigtigt for dig. Det skaber en meget stærk følelse, og den har stor værdi i erhvervslivet.“

„Vi har også en app med kort og information om rejsemålet. Hvis man for eksempel skal til en destination som Hotel Meliá, og man skriver „destination“, viser den vejen til hotellet. Det er en fantastisk service. Det handler alt sammen om at komme med nyheder og smartere måder at hjælpe kunderne og gøre deres liv nemmere.“

„Hvis jeg yder en fantastisk service, vil folk tale om det. Jeg behøver ikke annoncere i medierne. De vil sælge det for mig. Kunden vil sige: ’Ja, jeg købte produktet der, og jeg fik en fantastisk service, så du kan stole på dem,’ og så vil man selv prøve det, fordi man har fået det råd af nogen, man stoler på.“

„Det er den bedste markedsføring af virksomheder, der findes. Det handler om relationer. Jeg vil mene, at fremtiden ligger i relationer. Med en god relation er det også lettere at krydssælge, sælge mere og lave efter- salg. Men krydssalg, mersalg og eftersalg skal ses som en service.“

Jeg elsker, når virksomheder kan redefinere deres salg og markedsføring. Hvorfor ikke gøre markedsføring til en service?

„Vi spørger: ’Hvordan var flyveturen? Var alt, som det skulle være? Havde du en god ferie? Hvor vil du gerne hen næste år?’“

„Vi giver gode råd. Vores folk arbejder videre efter salget. Det er faktisk det, der sker efter salget, der er vigtigt, ikke det første salg. Men mange virksomheder sælger noget, og så bekymrer de sig pludselig ikke om kunden længere. ’Jeg har allerede solgt dig det der,’ siger de. ’Jeg behøver ikke bekymre mig om dig. Du har allerede købt det.’“

Jeg bemærkede, at den attitude ofte skyldes ineffektive incitamentsprogrammer i virksomeden. Hvis sælgerne får en bonus, hver gang de skaffer en ny kunde, er det det, de fokuserer på. Og så bekymrer de sig ikke om gamle kunder. Vi er nødt til at se virksomheden som relationsbaseret og ikke transaktionsbaseret. Det koster noget at skaffe en ny kunde, og kunden bliver typisk først profitabel for virksomheden, når der er gået to eller tre år. „Lad være med at sælge folk et produkt,“ fortsatte Eloi. „Hjælp dem. Begynd at lytte til dem. Du skal sid- de og tale med dem og forstå, hvilken situation de står i. Så kan du hjælpe dem bedst muligt. Men for at gøre det har du brug for uddannet personale. Forestil dig, at jeg havde en medarbejder, der aldrig havde skullet nå et fly? Hvordan kan sådan en medarbejder sælge noget til – eller hjælpe – en kunde, som skal ud at flyve? Deres opgave er at sælge noget, men de ved ikke, hvad du taler om. Hvordan kan man det? Hvordan kan man tale om et produkt, hvis man aldrig selv har prøvet det?“

„Vores ansatte bliver rigtig glade, når vi lærer dem at tale om et produkt eller et land eller en destination.“

„Størstedelen af vores viden om turisme har vi fra universitetet. Vi har fire til fem år lange uddannelser. Alle nye ansatte skal på en måneds introduktionskursus, og så skal de oplæres inden for et bestemt område af vores virksomhed. I vores virksomhed kan man godt ende med at have en bachelorgrad, og det er en meget anerkendt grad.“

Investering i ansatte

Jeg bemærkede, at det var fremsynet af Flytour at tilbyde de ansatte en handels- eller universitetsgrad. De fleste anser en stilling som telefonmedarbejder for at være ensbetydende med lav status. Topledelsen betragter måske endda den gruppe ansatte som en udgift snarere end en investering i kundepleje og opbygning af kundeforhold.

Mens vi gik rundt, passerede vi en fodbold, som var blevet placeret midt på gulvet. Den lå på en grøn måtte, som lignede en miniaturesportsbane.

På fodbolden havde de ansatte skrevet deres mål for året. Ligesom fodboldsspillere, der skal score mål, sætter de ansatte her sig også mål. En perfekt metafor i et land fyldt med fodboldfanatikere!

Man skulle måske tro, at den her idé om et feel good-firma kun handler om bløde værdier, men det er også i høj grad en virksomhed, som drives på datagrundlag. Det at sætte mål er en velintegreret del af virksom- hedskulturen.

Vi gik videre til en stor tv-skærm, der viste et dashboard.

„Jeg vil vise dig noget meget interessant,“ sagde Eloi. „Her kan man se alle vores daglige tal, mål og resultater. Vores mål er ’live’, så alle kan se dem. Det er meget interessant, at vi på den måde er gennemsigtige over for alle vores ansatte.“

Jeg blev nu præsenteret for Elois bror, Chris. Han er direktør for afdelingen for forretningsrejser.

„Vi bruger vores balanced scorecard (BSC),“ sagde Chris, da jeg spurgte ham, hvordan de måler kundetil- fredshed. „Vores mål er 92 procent glade kunder. Vi har mange redskaber, der dagligt måler tilfredsheden hos dem, der ringer. Det har en værdi på vores balanced scorecard, så tyve procent af BSC handler om kunde- tilfredshed.

„Det repræsenterer også tyve procent af lønnen, og vi bruger BSC til at udbetale to ekstra lønninger til alle ansatte om året. Desuden handler det om salg, indtægter, uddannelse, kundetilfredshed og produktivitetsvækst. Målet for produktiviteten er fyrre procent af den totale værdi – ti procents vækst i salg og indtægter – derefter tyve. Totalen er hundrede procent, så hver sjette måned lukker vi vores balanced scorecard ned og ser på alle målingerne, og hvad vi har opnået, og de får en ekstra løn udbetalt.“

Det var tid til at tage af sted, men før vi sagde farvel, gav han mig virksomhedens brochure. De første to sider handlede ikke om deres ydelser. I stedet for viste de billeder af deres ansatte. En af dem var en kvinde med tit- len „rengøringsdame“. Det er virkelig et firma med et menneskeligt ansigt.

Taxaen kørte mig ud af Alphavilla. Turen tilbage til centrum føltes som en rejse fra fremtiden tilbage til nutid- en. Hvis flere virksomheder blev ledet på den måde, er jeg sikker på, vi ville se mange flere glade medarbejd- ere. Og det er virkelig nøglen til en god virksomhed. Det er svært at gøre kunderne glade og give dem gode oplevelser, hvis de serviceres af medarbejdere, der ikke selv er glade.

Denne virksomhed viste, at noget så gammeldags som personlige relationer og fantastisk kundeservice virkelig tæller. De virksomheder, som nægter at udvikle sig og sætte mennesket i første række, lukker igen, fordi de bedste folk ikke har lyst til at arbejde der.

Dette er også et eksempel på en virksomhed, som investerer i sine folk. For at kunne give den bedste kun- deservice uddanner virksomheden sine ansatte.

Heldigvis er de ikke de eneste. På vej tilbage mod centrum så jeg cykler. Ikke almindelige cykler – de var en del af en bevægelse og en modig virksomhed, som har redefineret markedsføring – for altid.